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以项目管理的思路推进信息化
作者:佚名 来源:中国工程建设网 点击量: 发布时间:2012-2-21 19:27:25
协作才能完成的工作。一般情况下,很多客户不理解信息化项目的本质,不清楚信息化项目如何配合,因此双方配合协作难度很大,纠正客户的理解、校正思维方式极为重要,这将决定整个项目的风险、变更、计划执行与控制,甚至影响目标、定位、范围等根本性问题。那么,建立起一个良好的双方沟通与协作机制将是至关重要的。

  一个信息化项目的实施常常关系到企业的众多层面、涉及到大量的人力资源,如何组织他们按照统一的方式开展工作,共同完成项目,这就需要有组织的保障,并且这个组织的负责人必须是强有力的、有权威的人。这就引出了很多信息化厂商提出的——“一把手工程”。只有企业的一把手才能具备这样的权利与威信,才能组织起企业的大量资源完成管理的变革。

  一个案例操作

  前文说了一些基于项目管理理论和个人经验总结的内容,下面举出一个本人实际操作的例子。今年上半年,我作为项目经理主持完成了一个企业的信息化建设项目。工作开展之前,首先要与企业方老总见面,明确项目的难度,引起对方重视;然后确定双方的组织,要求老总必须担任客户方项目组组长,成为信息化推动的直接决策人和主责人;并由公司的重要领导担任全程参与的执行经理,项目实施过程中,所有环节必须参与,与我方共同研究、制定工作计划、落实具体的工作安排。意义何在?有公司的实权派人物落实具体工作,遇到一般问题能够及时解决;同时,和公司老总、执行经理一起商讨确定本项目的定位、目标、工作范围,只有双方在这些决定项目走向的核心问题上达成一致,项目才能正常开展。再与客户“一把手”签订实施工作任务书和工作主计划,将一个复杂而漫长的实施过程分为若干阶段,明确每个的工作内容和交付结果,项目组只要完成每个阶段的工作任务,拿出符合质量要求的交付成果,最终项目将能够达到最终的目标。实际上,这种工作阶段划分,并确定各阶段交付成果的方式,是根据WBS工作分解结构原理而来的,在实际工作中可以有效解决前面所提到的 “不能清晰描述出信息化项目的目标”这个问题。这时,项目工作可以全面开展了。

  双方在方向上达成一致,同时有组织保障,下面要做的就是对项目组全员进行宣贯,让所有项目组成员都清楚自身的职责、双方工作的方式。一旦工作遇到阻碍,大家有依据可循,并且公司的实权人物参与推动,即使遇到重大问题,可以通过双方确定的沟通机制,将问题及时反馈给企业高层,问题会得到顺利的解决。这就是好的方法以及企业的组织保障所带来的效果。一旦双方出现分歧,按照原定的目标、范围等原则,双方可以轻松找到解决办法、达成思想意志上的一致。

  最终项目的结果可想而知,进展顺利!企业对整个实施过程非常认可,同时对每个工作阶段的交付物严格把关,项目成功上线。可以说,信息化是一个复杂的过程,需要甲乙双方共同的努力和积极的推动才能成功。如何调动客户真正参与到复杂的工作中,如何把控好项目工作,这需要信息化厂商具备良好方法、优秀的人才、丰富的经验。

  信息化项目管理是个很大、很广的领域,不是只言片语能够表述完全的。但有一点可以肯定:“信息化项目要取得好的结果,必须有好的过程!”

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