多中心式分散化研发模式在那些以地区市场为导向的公司中比较常见，其组织结构特点见图2，多中心分散化研发管理模式。

　　在多中心分散化研发管理模式中，企业集团采用的组织方式是在集团战略的同一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。这种模式的组织结构特征是分散的研究开发地点结成联盟，没有负责监管的公司研究开发中心。国外的研究开发地点同国内基地之间的信息交流有限，对正在进行的研究开发活动的报告经常很迟才到。 　　日本部分多元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行业进行管理，每一个事业部一般都有自己的研究与开发机构，它们主要进行应用研究和长期产品开发工作。下面的分支机构也有相应的R&D组织，其任务是根据市场需求多样化的要求调整和改进产品特性，监督和控制产品质量和生产成本。日本电气公司(NEC)是一家从事通讯设备、计算机、电子器件及家电产品的大型企业集团。在该集团中，从事研发工作的职员占职工总人数的30%左右，每年投人研究开发活动的经费占年销售额的110.6。这些经费分散在各个事业部，以确保研究开发活动能够紧密围绕着市场和生产、销售活动展开。集团仅保留10%左右的人员和资金进行基础研究工作。欧洲由于地缘因素，很多无明显国籍属性的跨国企业集团也采用了按子集团公司地理分布或产品市场，构成多中心式研究开发管理模式。

　　多中心式研发组织结构的特征是高度自主，它与传统的M型管理组织相匹配。M型管理组织的特点是:设立了专业性强的分部，分部是一个相对完整的系统，避免了多种业务的互相干扰，因此在一定程度上保留了单个企业的灵活性，有利于激发创新活力。

　　在项目建立早期阶段，研发组织中的子公司研发主任仅向所在地管理层汇报工作进展，而缺乏同中心研发机构分享信息的动力。这种研究过程的独立性和显著的地域特征妨碍了国际间协调的通畅，从而导致研究开发活动的重复和公司层次缺乏效率，也不容易建立技术上的趋同性。这种研发组织面对的主要挑战是在保持现有研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的独立性，最终整合为一个更广泛的研发网络，实现全公司性的技术战略，因此，必须保持集团高层(总部)对各中心的协调管理，发挥集团整体势力优势。

　　皇家荷兰2壳牌石油公司每年对分布在全世界的12个研究机构的研发活动经费达7亿美元之多。“壳牌研究”的主要工作是对在伦敦和海牙、壳牌集团实验室、壳牌石油研究组织以及经营作业公司实验室这四大块的研究协调。集团的所有实验室都直接向‘.壳牌集团”研究协调员报告工作。1984-1997年间，壳牌的阿姆斯特丹研发中心、休斯顿的韦斯特哈罗研究中心以及在比利时的一个研发中心先后重复开发出一种叫做"Cuilon”的多用途聚合物。这种产品的最终市场在美国，在如何将这种产品的研发转移集中到休斯顿研究中心时，壳牌遭遇到由于研发体制带来的结构问题。最终企业家精神战胜了种种困难，这个被视为壳牌历史上“管理最差的项目”反而成为壳牌第一个跨国产品开发项目。这次教训也使得壳牌开始改变它的研发结构。

　　三 、轴心式研究开发管理模式

　　前巴塞尔一盖吉的研究开发主任佛朗索瓦认为，“只有知道如何从本国基地控制研究开发活动的人，才知道如何从战略上管理国际公司”。轴心式研究开发模式有严格的控制中心，从而降低了资源分配不合理和研究开发重复的问题(图3，轴心式研发管理模式)。 　　在这种研发模式中，集团总部的研发中心在大多数核心技术领域都站在世界领先地位，是集团所有研究和高级开发活动的主要实验室。海外的研究开发地点的活动仅限于事先规定的技术领域，开始时仅充当技术监侧点的作用。研发中心通过研究开发框架项目和资源分配，严格协调分散化的研究开发活动。研发中心可以是一个法律实体，拥有所有的技术知识和技术产权，因此，这一模式有助于保证技术的有效转移和地区间长期的技术支持。

　　轴心式研发模式通常体现为公司总部对国际化

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