最终，冰冷的市场规范与无谓的时间浪费，导致：迭代速度下降、产品决策效率降低，影响产品健康度。

　　方案1的适用条件：

　　1、各方团队对产品或需求把握能力基本靠谱，即，具有说服他人或被他人说服的基本前提。

　　2、产品发展趋于稳定。稳定的市场份额、用户群、竞品情况，决定了产品已经不需要频繁的大动作，正常的优化速度已经保证产品可以正常存活

　　3、跨地域或跨部门的团队合作比较频繁

　　针对Q5的解决方案2：

　　1、在沟通过程中，产品团队与其他团队的核心人员建立社会规范，让产品与其他环节的重要角色成为好基友，

　　2、避开无法统一的思维模式和个人愿景，而尝试统一团队之间的近期目标，以保证近期步调基本一致

　　3、好基友之间在工作过程中产品细节与方向分歧，仍然实施产品负责制，但基友的关系保证了受挫方的感情基础不动摇。

　　即：侧重人制。

　　方案2的风险：

　　风险1：人制过程，需要实施者有更完整的“情感应对”经验，实施起来很复杂，需要潜移默化的搞之。

　　比如：甚至针对不同的合作角色，采取不同的沟通和协作方式，以保证充分发挥不同合作角色的最大效率和能力。这一点很困难，做不好的话，人制优势尽失。如，有的人适合情感激励，对同一个工作培养出统一的认同感和成就感;有的人适合流程化的合作方式，到时间就交活儿，少废话。

　　风险2：虽然保证了效率和速度，放弃的则是制度化的工作沉淀和规范，不适宜大规模的项目团队或产品.

　　比如：人制过程必然导致多数环节的责任人不明确，或由“人制实施方”单方面承担，因此要求关键角色能力过关且素质靠谱，以保证任务产出质量的潜在风险，在周边团队和项目进程的忍受范围之内，且速度最快。不然，周边团队必然怨声载道。

　　没有制度和流程，导致多数细节无法回溯和落实责任人，则要求无制度无流程的社会规范，发挥更大的作用。

　　方案2的适用条件：

　　1、产品需要快速迭代、扛得住激烈的竞争环境，从而要求项目团队效率及质量优先，其他方面次之。

　　2、产品团队规模较小，各环节间的沟通及配合复杂度在可控范围内。

　　产品KPI的介入时机和制定方式，对产品很有影响。而对项目流程的期许，也或许是一种隐性的KPI，需要谨慎为之。

　　总之，在复杂的架构背景下，根据项目和产品背景的优先发展，调节架构背景所导致的各个变量(考核不同、个人愿景不同、能力差异不同等等)，才能确定“最利于产品发展”的最优路径。

　　如果在这一个评估过程中，少考虑了一层元素，就会在流程实施中埋进隐患。表面上，流程顺利了、产出物质量稳定了、时间节点控制更加严谨了，但却很容易为了“顺利、稳定、严谨”，而在过程中付出了更大的时间和精力代价。这些时间和精力代价从哪里来?从产品中来。搞定的是流程，伤害的是产品。并且，这种伤害，却比较容易在“顺利、稳定、严谨”的喝彩声和欣欣向荣当中，被忽视掉。

　　这些都是人性，总是容易犯的错误，不是说把控就能把控的。比如说，一个总是能够高调满足阶段性KPI的产品，绝对是一个有可能挂掉的产品。而在产品发展阶段，把项目流程搞的“顺利、稳定、严谨”这一个愿景，也很有可能是另一种隐性的KPI，如同PV/UV一样，默默的在工作过程中影响着执行人的思维，从而映射到产品发展本身。

　　所以，在解决问题的时候，一定不能只冲着问题表面去解决，仍然要综合“三大背景”，周全考虑，才能降低风险，解析出最优方法。

　　这就需要沉浸在执行细节中，研究细节，记录下细节中表现出的真正问题，对症下药，才最安全。

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