1 工程项目成本管理中存在的主要问题

　　1.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。要明确项目经理及各级责任制：明确责任体系，各部门、各项目必须独立承担责任、权力及利益，以项目为单位，考核片区负责人、项目经理的业绩，设计人员、成本人员等相关中心的项目责任人与项目业绩共同考核，同时分别按照专业职能的要求予以考核，应有相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。不论项目在何阶段，不能是谁提出问题谁解决，必须是谁的问题谁必须负责在一定时间内解决，设计的问题设计负责，招投标的问题成本负责，施工质量、安全、进度项目负责。管理不能有福同享，有难同当。必须责权分明、奖惩分明。例如某地库工程，施工单位按照图纸进行施工，过程中无任何单位、部门对坡道坡度提出疑议，工程竣工验收后交付业主使用，业主投诉坡道太陡常导致事故发生，房地产开发公司才回头查图纸，发现坡度约为29%，远远超过规范规定，后期进行改造发生费用33万元，事件结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使房地产开发企业蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某地库防水工程，根据项目实际情况项目经理部提出取消底板防水方案，为项目部节省了30多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤项目部管理人员的积极性，不利于项目部更进一步的提出成本节约建议，就会产生一种多一事不如少一事的想法，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

　　1.2忽视项目定位标准与成本的关系

　　从地块前期市场调研开始，对该项的市场定位就有一个初步的确立，假如项目定位是高端产品，那么在产品投入上就要采取档次比较高的材料、设备，小区基础配套方面整体就要好，才能与对业主的承诺吻合，才不至于产生后期纠纷，影响企业信誉，对社会造成不良影响。假如项目定位是中低端产品，那么在产品投入上就不能一味追求好的材料、设备，造成不必要的成本增加。

　　1.3项目管理人员经济观念不强

　　目前，我国的建设单位项目管理普遍存在一种现象，即在项目内部，只负责按照施工图图纸、合同、工程相关规范、规定进行现场管理，控制成本是其他部门的事情，这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。由于自身专业、知识水平、工作经验的局限性，如果为了保证工程质量、进度，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本。在支付工程进度款中不严格按照现场实际进度进行审核，造成资金提前预支，不利于公司资金管理。

　　2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

　　2.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

　　首先公司要建立一定的管理制度包括制度建设、流程建设、团队建设，同时引进考核机制，进行责权利相结合的成本管理模式和体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。在这种完善的制度下，根据项目前期测算和签定合同进行成本目标分解，根据每个部门在成本控制中承担的责任大小，按照一定的比例分解到每个部门、每个项目负责人，例如某工程合同价为3000万元，公司给定成本目标控制率上限即不能超过合同价的5%，把成本控制指标5%分解为2%、1%、1%、1%，分别分配到设计部门、项目管理部、成本管理部、总经理室，各部门必须严格按照此指标进行控制。同时制定一套完整的动态成本指标变化表，由成本部负责月度汇总，各部门每月进行一次例会，分析成本变化的原因，找出承担责任的部门，为后期项目开发提供经验规避风险。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，

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