建筑企业的信息化长远规划应该目标清晰，任务明确;做好分阶段的信息化投资预算并保障资金到位;梳理好各项管理流程(特别是项目管理流程)，修订与各项管理活动配套的管理制度;确定信息化培训重点对象，并制定培训计划和考核办法;分解目标并落实责任等等。

　　运营：确保企业信息化建设的稳步实施

　　《建设工程项目管理规范》把过去项目管理传统的“四控制、四管理、一协调”重新梳理为12大管理：合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、职业健康安全管理、环境管理、成本管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理和收尾管理。一个功能全面、成熟稳定的项目信息管理系统内部必然存在着许许多多的项目管理流程：如合同审批流程、材料采购流程、进度计划流程、成本控制流程等等。这些流程的设计是否规范、科学、明确、合理，直接会导致整个项目信息管理系统实施的成败。每个建筑企业都有自己的项目管理规章制度和管理办法，流程的设计要和各级项目管理人员的实际需求结合起来，并尽可能地减少中间环节，优化流程设计，使各项项目管理流程具备较强的可操作性。烟台建设集团通过各信息化业务子系统的全面深入实施，取得了良好的经济效益。

　　建立协同办公流程，实现企业管理扁平化，降低管理成本。烟台建设集团在实施《2006～2010信息化建设五年规划》的过程中，与中国建筑科学研究院PKPM软件研究所合作，全面整合人流、物流、资金流和信息流，建立了企业级的ERP系统——“烟建信息管理平台”。具体内容包括：协同办公系统(OA);项目管理系统(PM);人力资源管理系统(HRM);知识管理系统(KM);网上学校(E-Class)等专业信息化系统。达到高效协同、资源共享、流程规范、降低管理成本、提高经济效益的目标。其中的协同办公系统(OA)是“烟建信息管理平台”的一个子集，是模拟传统办公管理流程，使各级管理人员可以实现网上公文签发、批示、圈阅、远程办公等。建立协同办公系统(OA)后，集团公司的组织架构由传统的“金字塔”型向“扁平型”转变，压缩了臃肿庞大的管理机构，缩短了管理层和业务层之间的信息传输渠道，加上远程视频会议、培训系统的实现，大大缩减了管理费用开支，每年为公司节省管理费用100多万元。

　　加强材料管理流程，实施物流信息化，降低采购成本。众所周知，建筑业的材料费占工程成本费用的60～70%，公司每年的材料采购额数亿元，如果能通过采购的信息化每年降低采购成本10%，就可以实现数千万元的利润增长，效益非常客观。在未实施物流管理信息化之前，公司的采购行为不集中，呈现集团公司、分(子)公司、项目部多头采购的现象，公司的工程任务虽多，但利润很低，出现了“富了和尚穷了庙”的现象，造成公司利润的巨大流失。集团公司决策层看到信息化的巨大效益空间，下定决心堵住这种采购的“黑洞”，通过实施物流管理信息化，实现“阳光采购”。

　　实现“阳光采购”的关键在于建立一个畅通的材料采购信息网络平台，使采购人员及时掌握某种材料的最低价格与供货商。采购信息的公开有利于采购人员的互相监督，减少不规范的采购行为。物流管理信息化具体措施如下：一是建立物资编码数据库。在这方面，公司参考国家及省市的有关标准，组织人力物力，下了很大力气，在《2001～2005年信息化发展规划》实施过程中完成了50000多种建筑材料的编码入库工作。在《2006～2010年信息化发展规划》实施过程中，又大幅度扩大了建材编码体系，按照国家、省、市的有关标准和规范，自编建材编码13万多种。二是建立合格物资供应商数据库。项目部在采购时选择的材料供应商，必须经过集团公司的资质审核，经审查合格才能入选，有效的保证了材料的质量，避免了假冒伪劣建筑材料的流入。三是采购信息的共享。集团公司的项目部在录入采购信息后，信息系统自动对采购信息数据库进行汇总和统计分析，并按照材料的采购价格进行由高到低排序。项目部可自由浏览，使采购人员互相了解各种材料的最新采购价格，便于互相监督。四是财务、审计部门的有效监督。为保证采购信息数据的真实、准确、有效，必须加大财务、审计等部门的监督力度，管理部门可以根据采购信息数据库保留对采购人员责任的追溯权。

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